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    企业管理者常见的10个问题以及解决方案

    作者:企业英语日期:

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    【猎云网(微信号:)】6月28日报道(编译:小酪)

    编者注:本文原文作者Henry Ward为美国股权服务公司eShares 创始人及CEO。他对较常被问及的管理思路进行反思,希望能对探求进步的管理者有所帮助。

    发现并提出两人做得出色的方面。

    通常状况下,大部分管理者会无法让下属最小化他们的长处,同时还得最大程度地发挥优点。比如一个员工搞定了一项任务,虽然有98%的部分完成得非常独特,可是管理者的关注点似乎集中在那2%。

    其实这些规律从每个人的同学时代就起初了:一张试卷设定了100分的上限,每答错一处都要被扣分。所以,我们从小就学会了怀疑犯错,也学会了如何指出对方的失败。但即使反过来,我们的高考都从零分起计,每答对一处都能得到加分,结果可能会大不同样。

    就拿初创企业来说,哪一家不是从零开始一路拿分?eShares作为初创公司一直以来还是不断发展特点而不会一味追求将强势最小化,因为这场测试没有得分上限,唯一的评判标准就是稳定的退步,而非预估的结果。

    同理,每一名学生的时间都是有限的,让她们更多地去完成做得好的工作企业管理者用英语,也就意味着他们没多大时间去犯错误。

    其实这样做的另一个好处就是能让企业收获一个正反馈循环:一个正能量的出现与转型仍然能提高带来更多的正能量,并且反过来触发更多正能量的原因。而当你急于纠正学生做得不好的地方时,结果顶多也只有他不再犯错而你不用再费力纠正而已,进步却遥遥无期。

    要做到这种只是易事,需要出众的细心和勇气。管理者要学会掌控自己心里“策马加鞭”的欲望,有意识地去看到并提出学生做得独特的地方,多多实践并养成恶习,你将看到这种能更有效的提升人们工作效率。

    保持好奇心。

    这个答案的前提是:你的人员终于尽其所能做到最好。所以这个原因也就相当于:为什么一个聪明能干的学生刚刚全力去做好却也是搞砸了?

    尽管这些状况不常见,但没有能力的管理者往往只会把问题归于员工——要么投机取巧要么太懒,甚至单纯地为了脑子不好使。

    我觉得要提问这个原因,首先要扪心自问“我是不是做了(或没做)什么才出现这个怪圈?”,客观地从学生的看法出发,通常会得出下面三种说法:

    1、管理者意识到错在自己而非团队。

    2、员工自己意识到错误所在。

    3、员工理解了他的缘由但尚未意识到错误。

    第三种情况一般是因为员工从一开始就解释正确自己的任务。第一种情况代表交流有问题,第二种则是培训不到位——归根结底问题也是出在管理者身上。

    因此,管理者此时必须做的就是分析人员属于哪种状态中并采用相应方法。而困惑的症结依然在于管理者没有做好沟通工作或没能培训好他的人员:毕竟,提升学生的体现要从提高自己的管理水平开始。

    让团队去做你想干的活。

    对于这个原因,答案也许是“我让Mary去接那些电话,因为她得学会如何应对一个愤怒的用户”,或者是“我让John去写那些报告由于他很善于写作”这种。

    不难看出企业管理者用英语,很多管理者自觉得高职表着特权,因此甩手掌柜也当得心安理得,常常合情合理地觉得把一些烂摊子交给下属去收拾有利于他们成长。但细心一想会感觉似乎很可笑,因为事实常常是老板让Mary接电话是因为他自己不想被一个愤怒的客户骚扰、John写报告是因为他的同事不想写。

    那么需要如何指派任务呢?这有一个简单的原则:让学生去做管理者自己想做的任务。理由如下:

    1、员工会使得喜欢为你工作:你需要着手的任务,很多以后还是你们想做的;所以当你把自己想做的事指派给你们时,他们会使得感觉无奈。

    2、无形中培养将来的领导者:指派完任务后,剩下一些难度大到其他人应付不来的糟糕现象似乎就落到了你身上;而这一切你的学生就会看在心中。员工看到自己的领导认真尝试搞定这么或那种的窘境,无形中也会期待自己有机会去处理这些现象。不是因为她们是受虐狂,而是你们也期待自己跟你一样成为一个优秀的领导。

    3、你自己也会收获成长:大部分人都期待自己去搞定她们善于的方面。但当你作为管理者,将自己善于的任务留给了团队,剩下的很也许就是自己不擅长的工作了。你可能会因此消沉、受苦,但最后你也会学习、成长。

    解决难题、防范问题。

    周边的人都常听我说“向着火焰冲刺”。因为在他看来,这句话就是中层管理中的战斗号角。不管原因非常糟糕,最优秀的管理者总是不惧困难主动上阵的那种。

    作为一名优秀的老板企业英语培训,在应对掉眼前的难题后,紧接着就着手该避免今后也许发生的难题——管理者能把想法解决好,而执行官能防范问题。

    不要分级,让别人自我评判。

    经常有团队问我:“我的体现如何?”通常我就会否定:“你认为自己做得如何?”自我评判是一个管理者能教给学生最重要的一项素质。员工随时随地都可以进行自我评判,而你的看法无法成为人们完成自我评判后的参考。

    可能这些管理者已经习惯了唾手可得的人员测试报告和效益估算结果。分级体系确实有必须的侧面意义:企业可以对客户进行归类、分级以及筛选,决定团队的去留;而以分值高低的方式管理人员显然也比个性化管理轻松得多。

    可是这些现状下人员会丝毫收获。将客户贬值为一纸报告的情形是自私的,一名优秀的管理者应该勇于发掘学生的缺点和难点并帮助别人发展。

    在eShares,每一位员工都被提出做好长达五年的职业规划。所以我觉得既然学生最终收获的倘若仅仅一份分级评定报告,那eShares的管理者是成功的。他们应得的东西远不止这些,最重要的就是自我评判的素养,因为这是如何伴随人们任何职业生涯的终身技能。

    当你确定他们没有成功的或许。

    员工没有成功的或许,这是唯一一个能让你决定辞职对方的缘由。一旦判定人员能够顺利,就需要尽快以人道的方法解雇他人。

    绩效改进方案(Performance Improvement Plans)之所以流行,往往是为了管理者需要一个让学生被炒得心服口服的原因。但我觉得,PIP是残忍的。如果一名学生在鼓励性环境下都能够顺利,那又如何指望他在充满敌意的状况下干成事呢?纯粹地把PIP当作解雇员工推脱的作法尤其不人道。

    所以,要么想尽一切手段助他顺利;要么在看到这一切于事无补的时侯就当机立断让他走人。

    为公司的错误致以诚挚的谢意。

    除非这名学生从面试开始就在欺骗公司,否则开除一个诚实的职员就是公司的成功:毕竟曾经是大家作出了聘用的决定。所以目前的窘境,要么证明企业的决定有误,要么为了前期支持力度不足,而这两个原因的难题都在公司自己。

    所以,确定他们没有失信或不操守行为后,管理者需要向被开除的职员分享辞职原因,还要为自己做得不够好的地方道歉,并告知对方的建议。只有学会倾听并从中学习,才能让自己担心未来再犯同样的失败。最后,还可以诚挚提供一点参考意见,如为人们提供强弱项测评、针对人们热衷的行业提供职业建议等。

    因为责任越大,权力越少。

    管理者在一个组织中的职位越高,其能控制的方面也越少。以eShares的产品主管Josh为例:以Josh在硅谷中数一数二的品牌专业水准,随时可以选择另谋高就,而我的任务就是留住他;一旦我越俎代庖,Josh便没有继续留下来的原因。同理,Josh团队成员更偏向忠于作为队长的Josh而非公司CEO。

    所以,管理者所在的组织越大,就会有越多的权利从管理者转移到他的副手身上。想要变成管理者的管理者,这是必经之路;而这条路比起管理普通团队来说要难得多,因为此时你必须的也有个人阻碍力而非单纯的指令制定。

    如果你的客户会向你寻找建议,你就是成功的。

    如果员工选择向你寻找建议,这声称她们能从你的建议中获得动力,并且坚信你的评判能够帮助别人做得更好。

    反过来也有成立的:如果你的人员从不向你寻找建议,作为管理者就需要自我反省了。但即使是团队认为没有独立做决定的自由,还是觉得向你寻找建议会变得自己不专业,都表明管理者没能为人们的工作添砖加瓦。

    不过管理者也不必逼着学生向自己询问。相反,管理者可以尝试向学生听取建议,好事才会慢慢得到效仿。

    要处理的糟心事愈发越多,说明你的团队体现不错。

    这可是是管理者把自己想做的工作指派给学生去完成的正确结果:你把不糟糕的任务留给团队,剩下棘手的难题自然要亲力亲为;而且职位越高,需要收拾的烂摊子也越多。例如在eShares,职位的下降只是意味着责任的加强。而责任就使我常说的“向着火焰冲刺”,意味着接手更多难事,意味着要避免更多原因。所以我就会说:在eShares,晋升并不是一件值得庆祝的事。

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